O mundo do trabalho, hoje tão complexo, envolve
diversas partes interessadas no sucesso de cada uma delas, desde o empresário,
o trabalhador, os fornecedores, os clientes e o Estado/Departamentos, direta ou
indiretamente envolvidos na atividade empresarial e/ou institucional, seja para
efeitos de orientação técnico-administrativa, seja para prevenção, fiscalização
da lei e respetivo sancionamento, quando aplicável.
A pessoa humana, enquanto trabalhadora numa dada
organização, ao ser admitida, desde logo tem à sua inteira responsabilidade e no
que a ela diretamente respeita, um conjunto de deveres e de direitos, que não
pode deixar de cumprir e usufruir, respetivamente, mas para que a harmonia,
compatibilização e produtividade se verifiquem, é necessária a melhor relação
possível entre quem trabalha e a chefia da organização, onde exerce as suas
funções.
A importância de uma rápida e eficaz adaptação de
quem vai trabalhar para uma organização é, por isso, essencial ao bem-estar,
entusiasmo e produtividade de um novo colaborador. Trata-se, afinal, de uma diferente
socialização, agora no quadro empresarial e que consiste num: «Processo através do qual o indivíduo
aprende os valores, as competências, os comportamentos esperados e o conhecimento
social essencial para assumir um papel organizacional e participar como membro
pleno da organização.» (LOUIS, 1980:229-30, in CUNHA et al., 2010:330)
Existe, portanto, uma responsabilidade bipartida,
entre trabalhador e empregador. As partes envolvidas, para que este processo de
adaptação e socialização tenha sucesso, devem, desde logo, manifestar total
abertura, assertividade e cooperação mútua. Não pode haver subterfúgios, nem
desconfiança, nem simulações e muito menos criar falsas expectativas. Numa
primeira fase do processo, cabe ao empresário e/ou responsável pela gestão de
recursos humanos desenvolver todas as medidas que conduzam ao estabelecimento
de um clima de confiança e de humanismo empresarial.
Por outro lado, também importa ter presente alguns
fatores prévios, que vão ser fundamentais no êxito da socialização
organizacional, na medida em que: «As
pessoas tendem a desenvolver mais fortes laços afetivo e normativo quando: a) se
sentem satisfeitas com o trabalho, os líderes, os pares, a organização, a
remuneração e os benefícios; b) executam funções desafiantes; c) o papel que
sentem caber-lhes é claro; d) percecionam que os valores organizacionais têm
orientação humanizada (cortesia, consideração, cooperação, justiça, integridade
moral); e) percecionam que os valores organizacionais têm orientação visionária
(desenvolvimento, iniciativa, criatividade, abertura); f) sentem que os seus
valores e os da organização são congruentes; g) entendem que a organização é
socialmente responsável e segue uma filosofia de cidadania empresarial
(económica, legal, ética, filantrópica). O empenhamento organizacional pode
influenciar positiva ou negativamente o capital intelectual (capital humano,
mais social, mais organizacional) e, por conseguinte, a competitividade
organizacional.» (KWANTES, 2007, in Ibid.:333)
Naturalmente que a participação da organização é
importante na socialização de um novo colaborador, todavia, este tem idênticas
responsabilidades no desenvolvimento e sucesso de todo o processo. O candidato
a colaborador, certamente, tem os seus projetos de vida e é legítimo e
desejável que assim seja, de resto: «Na
maioria das vezes, visualizamos um propósito de vida poderoso à medida que
realizamos os projetos intermediários. É a própria dialética da construção.
Para descobrir que eu queria dedicar-me à transformação humana, precisei
transformar-me algumas vezes. Penso que sem conhecer o caminho da transformação
pessoal, fica difícil (se não mesmo impossível) facilitar a transformação dos
outros» (ARAÚJO, 1999:107)
O processo de integração na organização, seja ela
qual for, é sempre um caminho complexo, porque a exigência de adaptação é, normalmente,
muito grande, na medida em que se torna necessário adquirir novas práticas,
comportamentos e valores da organização, por vezes, completamente diferentes de
outros que, em situações anteriores, já foram vivenciados noutros contextos,
designadamente, empresariais.
É certo que numa relação interpessoal, dentro e
fora da organização, existe sempre, e no mínimo, duas partes que se relacionam
por palavras, gestos, ações, considerando, ainda, que a inevitabilidade da
comunicação é um facto incontornável e que como é sabido: «Os seres humanos não podem viver isolados, e por isso procuramos nos
relacionar com os outros. A experiência de sermos conhecidos e entendidos nos
confere a sensação psicológica de que tudo está bem. Temos de perceber que
somos conhecidos pelos outros tal como somos – e não apenas pelo que fazemos –
para nos sentirmos psicologicamente completos. Este tipo de conhecimento é
compartilhado entre pessoas, pois são necessárias duas pessoas para criar o
conhecimento pessoal. Quando ele se fundamenta na verdade, ambas as pessoas são
transformadas e crescem. (…) O conhecimento pessoal é criado entre as pessoas e
não dentro delas.» (BAKER, 2005:166-17)
Muito embora o processo de socialização
organizacional seja bipartido, isto é, chefias e colaboradores internos –
principalmente estes -, é conveniente que a organização, quando admite um novo
trabalhador, assuma, desde logo, as estratégias adequadas e utilize todos os
meios ao seu alcance para que, rápida e consolidadamente, desenvolva o processo
de integração.
Nesta breve reflexão, podem-se considerar diversas
situações e, uma delas, dada a cada vez maior internacionalização das empresas,
prende-se com os imigrantes e expatriados, os quais, fora dos seus contextos
familiares, sociais, culturais e organizacionais, vão necessitar de
metodologias bem assertivas, convincentes e de plena confiança.
A socialização com êxito para aquele público –
imigrantes e expatriados -, sugere a aplicação de duas técnicas/processos: «A mentoria e o coaching, são ferramentas
essenciais, por duas razões principais. Primeira: sendo processos estimulados
por pessoas conhecedoras da cultura local, são mais eficazes. Segunda:
transmitem ao expatriado a noção de que a organização se preocupa com o seu
bem-estar. Ambos os processos podem representar fontes de apoio de vária ordem:
a) atenuam o sentimento de isolamento e os efeitos nefastos do choque cultural;
b) proporcionam relações de confiança, empatia e atenção; c) facultam factos,
informações, dados e conselhos pertinentes para as interações e a tomada de
decisão; d) propiciam elementos de feedback ao expatriado, permitindo-lhe compenetrar-se
dos efeitos das suas ações e dos níveis de sucesso alcançados; e) são
encorajadores em momentos de tensão e frustração.» (CUNHA, et al.
2010:362).
Independentemente de outras teses, quiçá, mais
interessantes e até mais eficazes, parece não haver grandes dúvidas que uma boa
adaptação para a melhor relação pessoa-organização passa pela socialização da
primeira em função dos princípios, valores, interesses e situação da segunda.
Claro que a organização para além de proporcionar
os meios para que a integração do colaborador se realize sem sobressaltos, é
muito importante que procure ir ao encontro das caraterísticas mais relevantes
da pessoa que pretende admitir nos seus quadros. Aqui, e uma vez mais, a
colaboração mútua é, também, parte da melhor solução. Valorizar, sempre, o
Capital Humano será a regra de “diamante” para o sucesso das partes envolvidas.
Bibliografia
ARAUJO, Ane (1999). Coach: Um parceiro para o seu sucesso. 6ª Ed. São
Paulo: Editora Gente
BAKER, Mark W., (2005). Jesus o Maior Psicólogo que já
Existiu.Trad. Cláudia
CUNHA, Miguel Pina et. al., (2010). Manual de
Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Blog Pessoal: http://diamantinobartolo.blogspot.com
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