Num mundo cada vez mais globalizado, no qual se
movimenta uma sociedade humana avassaladoramente competitiva, onde os diversos
recursos são trabalhados até à exaustão, por vezes, com alguma agressividade,
entre os diferentes concorrentes, técnicos, científicos, financeiros e humanos,
rapidamente se pode inferir que não será qualquer instituição, ou pessoa, que
consegue sobreviver, designadamente, no exercício das suas funções.
Hoje, talvez mais do que em outras épocas da
História da Humanidade, principalmente nos domínios da Liderança e Gestão de
Recursos, são muitas as dificuldades para se vencer, e só uma preparação de
excelência poderá ajudar a ultrapassar tantos obstáculos, exigindo-se um
trabalho persistente, árduo e competente, por isso: «Se quiseres um ano de prosperidade, semeia cereais; se quiseres dez
anos de prosperidade, planta árvores; se quiseres cem anos de prosperidade,
educa os homens» (Provérbio Chinês, 700 a.C., in CUNHA et. al., 2010:431).
Preparar um quadro superior, para funções
executivas, no âmbito da gestão, demora o seu tempo, por muito talentoso que
seja o candidato ao cargo, envolve muitos meios e implica diversas despesas,
adota estratégias, metodologias e objetivos que, conjugadamente, devem garantir
alcançar os melhores resultados, através das vitórias que se vão atingindo ao
longo das inúmeras etapas.
A formação de gestores, para os diversos setores de
uma instituição, é um processo algo demorado, que para além dos conhecimentos
teóricos adquiridos, nos diferentes estabelecimentos de ensino e formação
postula, também, a maior experiência possível, seja na área específica que vai
servir, ou nos diferentes departamentos, quando o cargo a desempenhar é já de
topo e que, neste caso, pressupõe, desejavelmente, uma visão geral do
funcionamento de toda a organização.
Convém referir que nos múltiplos setores, e a
partir de todos os colaboradores, se torna imprescindível existir a maior
harmonia, o que exige uma sólida preparação das pessoas, em vários domínios.
Com efeito: «A qualidade de qualquer
ambiente de trabalho depende, essencialmente, da conduta das pessoas que têm
poder de decisão sobre determinada área, departamento ou função. Se essas
pessoas se conduzem mal … esqueça. Nenhum esforço será capaz de combater o
veneno que elas espalham abaixo e em volta de si, nenhum esforço será capaz de
deixar os funcionários contentes com a empresa.» (BERNARDI, 2003:86).
Criar as melhores condições de trabalho, em todos
os setores e entre todos os colaboradores, é uma preocupação, também uma
competência, reservadas aos titulares dos cargos de gestão, principalmente do
Departamento de Recursos Humanos, sob a orientação e supervisão do dirigente
máximo da instituição, e/ou em quem for delegada esta função. Sendo, embora, um
lugar-comum, nunca é demais afirmar-se que o capital humano é o mais valioso e
insubstituível, sem o qual nenhuma organização funciona.
O gestor é, portanto, a pessoa que, no seio da
organização, deve ser detentor de diversas competências, qualidades, características
que fundamentam o reconhecimento que lhe é devido por todos os colaboradores,
mas também, e de alguma forma, a imagem que transmite para o exterior, por
forma a dar credibilidade e sustentabilidade à instituição que ele gere,
isoladamente e/ou em parceria com outros gestores, de diferentes departamentos.
Por isso: «Um
modelo importante para se compreenderem as competências mais relevantes nos
gestores contempla competências TÉCNICAS (e.g. conhecimentos acerca do modo de
realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional; capacidade para
usar as técnicas e equipamentos que permitem realizar tais atividades);
INTERPESSOAIS (e.g. conhecimentos acerca do comportamento humano e processos de
grupo; capacidades para compreender as atitudes, sentimentos e motivos de
outras pessoas; sensibilidade social; capacidade de comunicação) e CONCEPTUAIS
(e.g. capacidade analítica; pensamento lógico; capacidade de conceptualizar
relações complexas e ambíguas; pensamento divergente; intuição; raciocínio indutivo
e dedutivo)» (CUNHA, et. al., 2010:444).
Naturalmente que congregar numa pessoa competências
tão diferentes, quanto específicas e especializadas, não é fácil, o que talvez
explique o relativo mal funcionamento de certas instituições, porque alguns gestores,
dirigentes e titulares de altos cargos, públicos e privados, não conseguem
interiorizar a importância vital que os Recursos Humanos, técnicos e
financeiros têm para a organização, e quando tomam posse de um cargo de
direção, gestão ou coordenação, a maior parte das vezes ignoram todo um
trabalho já feito por seus antecessores e começam tudo de novo, obrigando os
colaboradores a constantes e difíceis atitudes de adaptação.
Os responsáveis pelas organizações produtoras e
prestadoras, de bens e serviços, sejam elas quais forem, não podem descurar que
os consumidores estão cada vez mais informados, que dispõem de mecanismos
legais para fazer valer os seus direitos, de resto, ele, o consumidor: «tem amplo poder de escolha e numa sociedade
globalizada e competitiva não basta oferecer um bom produto; é necessário
também vender uma imagem da empresa.» (CARVALHO, 2007:78).
O gestor não nasce com esta categoria, com as
competências que lhe são exigidas para bem gerir pessoas, equipamentos e
recursos humanos e financeiros. A formação que deve ser inicial, específica,
mas também ao longo da vida ativa, é fundamental para o sucesso da empresa,
para a realização pessoal, profissional e elevação da autoestima dos
colaboradores, bem como a satisfação dos clientes, cabendo ao gestor dar o
exemplo, submetendo-se às formações que contribuam para se alcançar aqueles
objetivos.
Com efeito: «Os
programas de formação e desenvolvimento de liderança/gestão podem ser um
contributo importante para que essas competências sejam adquiridas e
desenvolvidas. É necessário, todavia, que preencham algumas condições: (a) é
fundamental que as necessidades de formação/desenvolvimento sejam bem
avaliadas; (b) os beneficiários de processos de formação/desenvolvimento devem
ser correctamente selecionados; (c) importa desenhar uma boa infraestrutura que
apoie os processos; (d) O sistema deve ser implementado de modo sistémico; (e)
é necessário avaliar o processo; (f) são necessárias acções correctivas,
problemas e deficiências e acções recompensadoras do sucesso.» (CUNHA, et.
al., 2010:489).
É claro que a educação tradicional em contexto de
ensino superior, a formação profissional específica, os estágios,
refrescamentos, aprimoramentos e outras alternativas, para a melhoria do
desempenho das funções de gestor, serão sempre insuficientes, eventualmente,
ineficazes se não houver por parte do gestor a vontade de se aperfeiçoar, se
não possuir valores essenciais ao relacionamento humano, como a solidariedade,
a lealdade, a tolerância, a colaboração com os seus colegas da instituição,
independentemente do nível hierárquico de cada um. Sem princípios, valores e
sentimentos, verdadeiramente humanos, não haverá gestor que tenha sucesso,
porque as pessoas estão, devem estar, sempre, primeiro lugar.
É sabido que: «Para
serem eficazes, os líderes e os gestores necessitam de proporcionar visão e
direcção que mobilizem os seus colaboradores, gerir o desempenho, planear e
rever actividades, desenvolver as pessoas, desenvolverem-se a si próprios,
comunicar eficazmente, fomentar o trabalho em equipa e denotar integridade e
empenhamento. Necessitam também, uns mais do que outros, de desenvolver
competências técnicas que lhes permitam executar a função devidamente e
suscitar respeitabilidade entre os seus colaboradores pares, superiores e
clientes.» (Id. Ibid.).
E se a educação, a formação, os estágios e
atualizações são realmente importantes para qualquer profissional, a
experiência que vai adquirindo ao longo da vida é imprescindível, ela confere
tranquilidade, segurança, sabedoria, domínio das situações mais complexas e
imprevisíveis, será melhorada com o treino porque: «Todo o modelo de administração tem no treinamento um grande aleado,
sugerindo meios e informações às pessoas que fazem parte do negócio, a fim de
conduzi-las pelos caminhos da formação estrutural dele.» (ROMÃO, 2000:89).
Bibliografia
BERNARDI, Luiz Antonio, (2003). Manual de
Empreendedorismo e Gestão. Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas. São Paulo:
Editora Atlas, S.A.
CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de, (2007). Gestão de
Pessoas. 2ª Reimpressão. Rio de Janeiro: SENAC Nacional
CUNHA,
Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.
2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
ROMÃO,
Cesar, (2000). Fábrica de Gente. Lições de vida e administração com capital
humano. São Paulo: Mandarim.
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Telefone:
00351 936 400 689
Imprensa
Escrita Local:
Jornal:
“O Caminhense”
Jornal:
“A Nossa Gente”
Jornal:
“Terra e Mar”
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