Diamantino Bártolo: Gerência do Desempenho

O acompanhamento do desempenho profissional, académico, institucional ou de qualquer outra natureza requer, por parte de quem tem essa responsabilidade, uma preparação, o mais possível polivalente, para conseguir avaliar e gerir capacidades técnicas, humanas e relacionamentos interpessoais, características essenciais aos diferentes colaboradores, considerando que os objetivos são, no final, comuns a todos, ou seja: quanto melhor for a qualidade dos bens e serviços, tanto melhor para a instituição e para todas as pessoas que, de alguma forma, com ela se relacionam.

É por isso que: «A gestão do desempenho é um tema central na gestão das organizações. Pode ser definida como: “Um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipas, e de alinhamento do respectivo desempenho com os objectivos estratégicos da organização” (AGUINIS, 2009b, in CUNHA, et. al. 2010:492). Dela depende o sucesso estratégico da organização e, numa linguagem empresarial, a capacidade competitiva da empresa.» (CUNHA, al., 2010:492).

Para que o responsável pela gestão do desempenho seja justo nas avaliações que vai fazendo, é imprescindível que os colaboradores tenham interiorizado, plenamente, a cultura da instituição, isto é, tem de existir: «O alinhamento entre a acção dos indivíduos e os objectivos e valores da organização, o que é fundamental para que cada colaborador compreenda o seu papel e o seu contributo para o sucesso da organização. Sistemas de avaliação de desempenho em que este alinhamento não seja percepcionado pelos colaboradores são meros instrumentos de diferenciação e discriminação, gerando prováveis resistências e conflitualidade.» (Ibid.:493).

Quando se abordam situações, em que estão envolvidas pessoas, há sempre diversos parâmetros que se colocam para apreciação, seja qual for o contexto e, na circunstância, princípios, valores e sentimentos, invariavelmente, surgem no conjunto dos requisitos e competências, em avaliação, que devem ser cuidadosamente ponderados, a fim de se evitarem avaliações contaminadas por conjunturas alheias ao processo.

As pessoas, em regra, não se comportam, sempre, e rigorosamente, da mesma maneira, não são fórmulas matemáticas, ou quaisquer outros modelos da área das ciências exatas, porque ao longo das suas vidas, os ciclos biológicos, espirituais e anímicos vão sendo diferentes, além disso, num só dia, quantas vezes se vivem períodos completamente opostos, que podem ir: da tristeza à alegria, do desânimo à motivação, da covardia à coragem, da renúncia ao voluntarismo e, todos estes estados de espírito influenciam, naturalmente, o desempenho, seja numa atividade profissional, familiar, social, institucional, ou qualquer outra.

O dirigente, gestor, supervisor e/ou quem detém competências para avaliar, designadamente os seus subordinados, deve estar continuadamente muito atento, para perceber todas as alterações comportamentais dos colaboradores, tentar saber as razões, encontrar as melhores soluções, para ajudar o trabalhador a ultrapassar situações que o impedem de ser mais competente, de desempenhar melhor as respetivas funções.

Ao administrador do desempenho dos seus colaboradores cabe-lhe, também, manter-se numa posição que inspire confiança aos avaliados, que estes tenham motivos para ver que naquele têm um amigo, que sabe compreender as dificuldades, que revela, afinal, desejar fazer deles os mais produtivos e dignos.

O avaliador do desempenho deve ser o primeiro a demonstrar perante os seus avaliados que: «As atitudes, assim como os sentimentos, são contagiosas. Quando parecemos muito motivados e positivos, as pessoas querem ficar perto de nós para serem iluminadas pelo clarão da nossa autoconfiança. Por outro lado, quando a nossa auto-estima está baixa, tendemos a sugar a energia das pessoas à nossa volta.» (CARVALHO, 2007:34).

Indiscutivelmente que os exemplos, os bons, obviamente, devem vir de cima, porque só assim haverá autoridade moral e ética para se exigir aos subordinados bons desempenhos, até porque: «A gestão do desempenho procura garantir o sucesso estratégico sustentado da organização, não só através da melhoria dos comportamentos dos seus membros, mas também da melhoria dos aspectos organizativos, tecnológicos e processuais – de forma a atingir elevados níveis competitivos. Podem distinguir-se três grandes níveis de objectivos: estratégicos, de desenvolvimento individual e de gestão e organização do capital humano.» (CUNHA, et. al., 2010:495).

É indiscutível que também se defende aqui, neste trabalho, a responsabilidade dos colaboradores, no sentido de se manterem atualizados, solidários com os objetivos da instituição, empenhados na sempre crescente produtividade, em quantidade, qualidade e respeito pelos clientes e fornecedores e, agindo assim, seguramente que terão de ser avaliados com justiça e convencerem-se que vale a pena dedicarem-se, sem constrangimentos nem receios de despedimento, e muito menos temerem por serem avaliados iniquamente com prejuízos para as suas carreiras.

Por outro lado, é igualmente verdade que os gestores do desempenho, devem ser os primeiros a valorizar e avaliar, com imparcialidade e, simultaneamente, com incentivos aos trabalhadores, sabendo que: «O homem sempre precisa de viver do seu trabalho, e seu salário deve ser suficiente, no mínimo, para a sua manutenção. Esses salários devem até constituir-se em algo mais, na maioria das vezes; de outra forma seria impossível para ele sustentar uma família e os trabalhadores não poderiam ir além da primeira geração.» (SMITH, 1988:64-65).

Acontece, portanto, que ambas as partes – gestores e trabalhadores -, devem colaborar reciprocamente, porque os objetivos da instituição são comuns a todos quantos de, alguma forma, dão o seu contributo, para o desenvolvimento, sustentabilidade e prestígio da organização que servem. Nenhum colaborador pode dar o seu melhor se se sentir injustiçado, se verificar que o seu salário, carreira profissional e outros benefícios são inadequados, em função do que lhe é exigido.

As diversas situações difíceis, que se vivem nesta segunda década do século XXI, levam as pessoas a recearem o futuro, tanto mais quanto é certo que se alteram leis da “noite para o dia”, que se retiram direitos consagrados em documentos legais assumidos por empregadores e empregados, que se “rasgam” contratos firmados de boa-fé. Hoje, (2015) ninguém pode sentir-se totalmente confiante, porque, praticamente, quase tudo funciona à volta de “promessas” que, em muitas situações, não se cumprem, designadamente, na esfera política.

A sociedade, as instituições, os grupos e as pessoas carecem, cada vez mais, de confiar nas suas próprias crenças, nos seus princípios, valores e sentimentos, e que elas sejam compreendidas por todos aqueles que têm poderes de avaliação, na medida em que: «As nossas crenças assentam no nosso sistema de valores – ou seja, na hierarquia que estabelecemos interiormente sobre tudo aquilo que mais valorizamos mais e menos. Os nossos valores são isso mesmo: tudo aquilo que valorizamos na vida, e que levamos em conta na nossa tomada de decisões. Os valores em si são iguais para todas as pessoas, ou seja, todos partilhamos os mesmos valores: amor, paz, liberdade, família, segurança, sucesso, honestidade, prosperidade, alegria, amizade, trabalho, dedicação, inovação, criatividade, paixão, diversão …» (NOGUEIRA, 2014:63-64).

Pode-se inferir que o administrador do desempenho dos colaboradores, para ser justo e imparcial, deverá ter em conta toda uma complexidade de princípios, valores, sentimentos e emoções que ao longo de um dia, de uma semana, de um mês, um ou vários anos de trabalho, aqueles vão manifestando as causas que estão na base de certos comportamentos, o que poderá/deverá ser feito para melhorar o desempenho, incluindo aqui todas as estratégias que visem a melhoria contínua, como ações de formação, treinamento, reciclagem e só depois é que se fará a avaliação e, ainda assim, sempre com critérios humanos, tolerância, compreensão e ajuda.

Seria inadmissível avaliar o desempenho de um colaborador quando este está a atravessar um momento difícil da sua vida pessoal, familiar, profissional e social, porque isso equivaleria a estar a “apunhalá-lo pelas costas”, seria de grande covardia, cruel e desumano.

Bibliografia

CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de, (2007). Gestão de Pessoas. 2ª Reimpressão. Rio de Janeiro: SENAC Nacional

CUNHA, Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.

NOGUEIRA, Daniel Sá, (2014). Trate a Vida Por Tu e Tenha a Vida com que sempre Sonhou. 8ª Edição. Alfragide: Lua de Papel-Grupo Leya

SMITH, Adam, (1988). A Riqueza das Nações, Investigação sobre sua Natureza e suas Causas, Vol. I Trad. Luiz João Baraúna, São Paulo: Nova Cultural.

Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo

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