A sociedade humana, globalmente considerada, os
povos das diferentes nações, as comunidades regionais e locais, os grupos, as
famílias e as pessoas, vivem num mundo em permanente transformação, com uma
aceleração impressionante, que é difícil acompanhar, mas que é necessário não
perder de vista, sob pena de, a muito curto prazo, ficar-se envolto nas malhas
da desatualização, sem condições de competir, de assegurar uma estabilidade
mínima, com um futuro incerto e, eventualmente, sem condições de se retomar
novas atividades.
Quaisquer que sejam as ocupações de cada pessoa:
amadoras, associativas, lazer, profissionais, políticas, religiosas, culturais
e outras, a competência é essencial para bem desempenhar as tarefas inerentes
às respetivas posições hierárquicas, considerando-se fundamental uma que é
própria de quem deseja vencer – a automotivação. Esta competência, ou
capacidade de se manter firme e otimista, quanto a objetivos a atingir, faz
toda a diferença entre quem se conforma com o que tem e quem, permanentemente,
vai à “luta”.
Entre diversos conceitos, pode-se aceitar que a
competência de automotivação é: «(a)
fazer as coisas por iniciativa própria; (b) fazer o que é necessário sem
necessidade de esperar por orientação superior; (c) sentir prazer em ser ativo;
(d) ter o desejo de ser excelente na realização das tarefas; (e) ter ambição e
desejo de progredir com a empresa; (f) ter o desejo de ser o melhor.» (CUNHA,
et. al. 2010:546).
E se é certo que: o saber-fazer é essencial para
ajudar qualquer pessoa a vencer numa sociedade tão complexa, quanto perturbada
e insatisfeita; por outro lado, também é verdade que outros saberes, outras
capacidades, técnicas, características e valores se exigem, como partes integrantes
de uma preparação global, para a competitividade, para a progressão em qualquer
atividade, enfim, para o sucesso.
Exigir de um colaborador que seja apenas, e
exclusivamente, competente na área da sua profissão, descurando outras
vertentes das diferentes dimensões da pessoa humana, poderá revelar-se uma
péssima estratégia, porque até se pode ser muito bom numa determinada
especialização, todavia, se um trabalhador nestas condições tiver de trabalhar
em equipa, os resultados a alcançar, eventualmente, serão menos bons, exceto se
o funcionário-especialista possuir uma formação integral, no domínio dos
restantes saberes: ser, estar e conviver-com-os-outros.
Inegavelmente que as competências relacionadas ao
saber-fazer, numa muito bem definida função, são fundamentais, contudo, é
importante ter-se a noção de que, atualmente, uma certa polivalência, é uma
mais-valia porque: «Do que as empresas
necessitam, então, é de garantir duas fontes de competitividade: 1.
colaboradores com competências diversas que permitam lidar com novas exigências
e desafios. 2. Processos de desenvolvimento permanentes que assegurem a
aquisição de novas competências pelos antigos e por novos colaboradores.»
(Ibid.:565).
Obviamente que não se exigem competências exímias
em múltiplas funções, de resto, será muito difícil reunir numa só pessoa muitas
especializações e que todas sejam executadas com perícia. O que o mercado de
trabalho valoriza é, efetivamente: por um lado, os conhecimentos atualizados à
prática, numa lógica de elevados níveis de produção de artigos, bens e serviços
de excelência; por outro lado, que a produtividade seja em quantidade,
qualidade e inovação, na perspetiva da surpresa e satisfação dos consumidores
finais.
Conjugar, na mesma pessoa, competências, técnicas e
características é um processo complexo: quer para o colaborador; quer para o
gestor de avaliação das capacidades dos trabalhadores, sabendo-se, todavia, que
algumas estratégias, metodologias e objetivos se podem alavancar, em
concordância com as partes envolvidas, na organização.
De acordo com os investigadores: «Os modelos de competências apresentam
diversas vantagens. (…) ou seja, identificando as competências mais relevantes
para o desempenho, as organizações podem: (a) selecionar as pessoas que mais
asseguram essas competências, (b) avaliar o desempenho dos colaboradores e
compensá-los em função do grau em que contribuem para o desempenho da
organização, (c) levar a cabo acções de formação e desenvolvimento que fomentem
essas competências.» (Id. Ibid.)
Com muita frequência, quando se abordam questões
profissionais, nas suas diversas dimensões, surgem sempre alguns requisitos que
não se conseguem ignorar, tais como aquelas pendências que se prendem com a
estrutura organizacional, seleção de pessoal, sistemas salariais, pagamentos ou
complementos por mérito, formação e desenvolvimento, carreiras e respetivos
critérios para a adequada progressão, gestão de desempenho, entre outras
condicionantes que interferem no sucesso da organização e no êxito
sócio-profissional e estatutário dos colaboradores. (cf. CUNHA, et. al.
2010:565-569).
Sendo desejável que, em todas as atividades da
vida, as competências, em diversos domínios, possam valorizar o desempenho, a
produtividade, a qualidade de tudo o que é realizado, a verdade é que é no
trabalho profissional que as pessoas permanecem mais tempo, ao longo da vida, e
se relacionam com mais frequência, umas com as outras, se geram amizades e
conflitos, relacionamentos que perduram ou nunca se consolidam, com verdadeira
solidariedade, amizade e lealdade.
Em bom rigor: «O
exemplo do trabalho traz-nos uma mensagem que pode e precisa de ser recordada.
Porque dedicamos a ele tanto do nosso tempo, o trabalho que fazemos passa por
ser uma das nossas melhores escolas ou momentos de aprendizagem e prática.
Dentro do trabalho somos confrontados, irremediavelmente, com múltiplos
relacionamentos, seja com colegas, com patrões, com parceiros comerciais, ou
até com os clássicos “clientes”. Com todos eles parece haver um determinado
código de conduta, estabelecido, imposto e aprendido de fora para dentro e que
é aceite como modelo de boa conduta e funcionamento entre todos numa
organização.» (FERREIRA, 2002:52).
Pelo menos, mais de metade da existência humana,
gira à volta do trabalho contínuo, profissional e sempre cada vez mais
exigente, considerando uma sociedade de consumo, também ela fortemente
reivindicativa no que se refere à qualidade, à inovação, ao aparecimento de
produtos, bens e serviços que despertem novas e excitantes necessidades.
Organizações e seus colaboradores têm de estar preparados para este novo mundo
do consumo imediato.
Entrar no mercado de trabalho, para a maioria das
pessoas, pelas vias ditas: normais, legais, legítimas e/ou por mérito próprio é
cada vez mais difícil, uma lotaria, ou então uma aventura, cujo final se
desconhece. Para além de certas restrições impostas por algumas organizações,
paradoxalmente, por vezes, o próprio Estado (idade, ideologia, orientação
sexual, género, entre outras “aberrações”
consideradas inconstitucionais), colocam-se, à partida, exigências que, num ou
noutro caso, se destinam a impedir a maioria de concorrer, porque não se pode
exigir aos vinte e poucos anos: habilitações elevadas, experiência, domínio de
conhecimentos polivalentes, ainda que, alegadamente, essenciais, tais como:
especializações, domínio de vários idiomas, informática, estágios
profissionais, entre outros.
Esta é a realidade, e quando alguém tem a “sorte” de obter um emprego, as
exigências, as dificuldades e também a pressão colocam-se com mais pertinência
e por isso o recurso à formação permanente pode, e é, uma das muitas
possibilidades para se adquirir competências, mas também frequentar formações
baseadas em competências, a fim de estas serem melhoradas.
Na verdade: «Entre
as características de um programa de formação baseado em competências contam-se
as seguintes: (a) as competências e os conhecimentos são certificados através
de testes baseados em competências, e não mediante a obtenção de créditos por
frequência de cursos: (b) a formação centra-se em objectivos definidos em
termos comportamentais mensuráveis; (c) as avaliações podem tomar a forma de
exames escritos, exames orais ou demonstrações práticas de capacidades; (d) no
caso de fracasso, os formandos têm a oportunidade de retomar os testes; (f) os
formandos recebem feedback imediato após as avaliações; (g) são usados no
processo formativo diversos meios que se ajustam às necessidades de
aprendizagem dos formandos.» (CUNHA, et. al., 2010:568-9).
Evidentemente que, uma ou outra característica
importante para ser avaliada, no conjunto das competências, prende-se com a
capacidade que cada pessoa tem para trabalhar em equipa, porque na maioria das
organizações, quaisquer que elas sejam, é assim que funciona: «O trabalho em grupo é um exercício de
humildade – muitas vezes as pessoas se acham donas da verdade e, quando suas
verdades são submetidas ao crivo de outras pessoas, percebem uma nova
realidade. Muitas vezes temos ideias arraigadas, preconcebidas – preconceitos. O
trabalho em grupo nos fará ouvir, discutir e considerar novas hipóteses que
nossa “história” não nos permitia ver» (MARINS, 2005:128).
É de considerar, portanto, que todas as
competências possíveis, técnicas para bem trabalhar uma determinada função e
contribuir para atingir objetivos predeterminados, conjugados com diversas
características próprias, são essenciais para se vencer profissional e
socialmente, quer em contexto laboral, quer em diversos âmbitos da vida
pessoal, familiar, associativa, institucional e de lazer.
Competências, técnicas, características, formação
ao longo da vida, princípios, valores, sentimentos e emoções, tudo é
necessário, porque a pessoa humana é dotada de todas estas, e muitas outras,
dimensões, que nenhuma máquina possui.
Bibliografia
CUNHA,
Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.
2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
FERREIRA, Maria Isabel,
(2002). A Fonte do Sucesso. Cascais: Pergaminho.
MARINS,
Luiz, (2005). Homo Habilis. Você como empreendedor. São Paulo: Editora Gente.
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Telefone:
00351 936 400 689
Imprensa
Escrita Local:
Jornal:
“O Caminhense”
Jornal:
“A Nossa Gente”
Jornal:
“Terra e Mar”
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