Poder-se-á iniciar esta reflexão com uma das
verdades de Monsieur Jacques de la Palice,
porém, proferida por quem tem imensa experiência na atividade empresarial, e
que consagra o seguinte princípio: «Com
salários baixos não se consegue motivar as pessoas» (Alexandre Soares dos
Santos, in CUNHA, et. al., 2010:625) ou, numa outra perspetiva: «A espiral remuneratória motiva as pessoas?
Sim, para chegarem à próxima vaga de aumentos» (Herzberg, 2003 (1968:68, in
Ibid).
Provavelmente, excluindo algumas atividades, cujos
princípios, valores, missão e objetivos se norteiam pelas dimensões:
humanitária, altruísta, voluntariado e evangelização, a esmagadora maioria
pressupõe um conjunto de requisitos que importa satisfazer: habilitações,
experiência, responsabilidade, motivação, conduta e, incompreensivelmente,
idade, para certas tarefas em que este critério deveria ser valorizado e nem
sempre o é, ou seja: para se entrar no mercado de trabalho português aos 40 e
poucos anos já se é velho; mas para a mesma pessoa se reformar, obviamente, é
demasiado nova.
O trabalho, para a esmagadora maioria das pessoas,
em todo o mundo, é a principal fonte de rendimento e que, por isso mesmo,
deveria ser remunerado com valores justos, que permitam ao trabalhador as
melhores condições de sustentabilidade de si próprio, da sua família e pessoas
suas dependentes, porque: «O salário é
realmente um elemento importante para os membros de qualquer organização. E
deve ocupar um espaço importante nas preocupações de quem tem a incumbência de
gerir pessoas e talentos.» (CUNHA, et. al., 2010:628).
Sendo o trabalho um dos bens mais preciosos,
eventualmente, logo a seguir à saúde, para muitas pessoas, porque quem possuir
estas duas riquezas tudo o resto, que é necessário a uma vida condigna, poderá
obter-se com mais ou menos determinação, com maior ou menor participação de
cada um na vida societária e, também, e por que não, um pouco de sorte na vida,
também faz muita falta.
Certamente que se podem elaborar outras hierarquias
de preferências, de necessidades, desde a mais tradicional de Maslow, segundo a
qual: «As necessidades de nível mais
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um
tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.
1) Necessidades
fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
2) Necessidades
de segurança, que vão da simples necessidade de sentir se seguro dentro de uma
casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano
de saúde ou um seguro de vida;
3) Necessidades
sociais ou de amor,
afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer
parte de um clube;
4) Necessidades
de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de
adequação às funções que desempenhamos;
5) Necessidades
de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser
verdadeiros com a sua própria natureza).
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem
que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o
que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".» (http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
consultado
em 14.01.2015).
Provavelmente, e ao
contrário do que pensam certos “patrões”,
incluindo o próprio Estado, a prática de baixos salários, a ausência de
estímulos compensatórios, o não-reconhecimento do mérito, a não-atribuição de
prémios que se consideram incentivadores para melhoria de um conjunto de
qualidades, entre uma panóplia imensa de outros benefícios aos trabalhadores,
fazem toda a diferença entre uma instituição/empresa/organização fracassada e
uma outra sua congénere de sucesso, esta, precisamente, por pautar o seu sistema
de retribuições e benefícios, por valores, muitas vezes estimulantes.
A motivação dos
trabalhadores faz-se, portanto, com medidas materiais positivas e valores
imateriais de natureza axiológica, sabendo-se, contudo, que: «Empresas que pagam mal estão se colocando
automaticamente fora de qualquer lista das melhores. Devem ganhar mais os que
fazem mais e fazem melhor. As recompensas materiais não podem parecer um sonho
– têm que ser algo que o funcionário pode efetivamente obter. É indispensável
que as regras para remuneração e benefícios tenham lógica e transparência.»
(BERNARDI, 2003:135).
Uma outra vertente, que
não deverá ser negligenciável, prende-se com o ambiente de trabalho na
organização que, sendo bom, facilita a adesão e fidelização aos valores, missão
e objetivos institucionais. O relacionamento interpessoal entre os
colaboradores é um fator importante, que se reflete na produtividade,
qualidade, credibilidade e imagem interna e externa da instituição logo,
correlativamente, no seu êxito e estabilidade dos respetivos colaboradores.
Há sempre um grande
perigo quando os relacionamentos pessoais e
profissionais se confundem com determinados valores e/ou sentimentos,
como por exemplo, a amizade. De facto, um colaborador, quando recebe uma ordem
para execução de uma tarefa mais penosa, ou da qual não gosta, vinda de um seu
superior que, na vida privada, é seu amigo íntimo, aquele trabalhador não pode,
nem deve, misturar amizade pessoal com relacionamento profissional amigável,
com camaradagem, devendo cumprir a ordem, de contrário, o ambiente de trabalho
não será o melhor.
Um outro exemplo
pode-se identificar no facto de pela circunstância de um determinado líder ser
amigo pessoal íntimo de um colaborador, isentar este de tarefas menos boas,
sobrecarregando outros colegas. Esta proteção, resultante de um sentimento
forte de amizade íntima é inaceitável e prejudica o ambiente de trabalho, o
qual também deverá fazer parte das retribuições, neste caso, imateriais, porém,
muito importantes.
É claro que a amizade
pessoal, mais ou menos íntima, que se desenvolve fora do ambiente de trabalho,
entre duas pessoas, não deve misturar-se com a amizade profissional, na lógica
de uma sã camaradagem, cooperação, amabilidade e educação, muito embora se
deseje que: «Tudo o que puder ser feito
para estimular um relacionamento amigável entre funcionários vale a pena – e
conta pontos valiosos na avaliação da empresa.» (Ibid.:113).
Por outro lado e neste mesmo registo se pode
concordar que: «Laços pessoais de amizade
entre funcionários fazem diferença. Um clima verdadeiro de camaradagem se
constrói com pessoas – e com as suas qualidades individuais. Existe uma ampla
escolha de instrumentos para as empresas promoverem boas relações entre seus
empregados. A definição de gente boa inclui gente de caráter.» (Ibid.:118).
Existe, conforme se tem
vindo a examinar, uma gama muito grande de retribuições e benefícios, materiais
e imateriais, aceitando-se, sem qualquer preconceito que o dinheiro é,
efetivamente, a “mola real” mais
importante e, sem dúvida, eficaz, porque: «Quando
se analisa o comportamento real das pessoas em situação de trabalho, o poder
motivador do dinheiro torna-se mais claro. A introdução de incentivos
monetários individuais constitui o meio mais eficaz para aumentar o desempenho.
Os seus efeitos são duplamente mais eficazes do que os de técnicas como a
definição de objectivos e o enriquecimento do trabalho.» (CUNHA, et. al.,
2010:630).
E se, genericamente, o
dinheiro impera um pouco em todos os setores de atividade e sem ele: muitas
situações não se resolvem; imensos projetos ficam por realizar; objetivos que
não se alcançam, a verdade é que: «O
facto de o dinheiro motivar não significa que é o único motivador. Outros
factores são igualmente muito importantes (e.g. trabalho com significado;
tarefas desafiantes; bom clima social de trabalho; prestígio e status)»
(Ibid.:632).
Cabe referir, por se
afigurar oportuno, que é inevitável para qualquer organização eximir-se a
assumir um conjunto, menor ou maior, de benefícios que devem integrar a
compensação para os seus colaboradores, isto se pretender ser competitiva e ter
sucesso no mercado em que se insere.
Neste contexto: «A compensação pode ser definida como a
retribuição que cada trabalhador aufere pela sua participação na actividade de
uma organização. Constitui uma transação na qual um empregador paga um
determinado valor em troca de tempo, aptidões, conhecimentos, experiências e
empenho. A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, um determinante do
estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um factor político de
assinalável importância.» (Torrington, et. al., 2005, in CUNHA, et. al.,
2010:634).
Afirmar-se que a
compensação poderá comportar um leque diversificado de gratificações, de
natureza material e também imaterial, não será assim tão descabido,
salvaguardando-se sempre, como é óbvio, o salário base, à volta do qual se
podem e/ou devem calcular outros valores percentuais, para premiar, entre
outras situações, o desempenho e responsabilidades de cada colaborador,
sabendo-se que a variedade de instrumentos motivadores é imensa, por vezes na
própria instituição, como por exemplo, na máquina do Estado, onde as
compensações são muito diferentes e, em algumas carreiras profissionais,
injustas, apesar do grau de exigências, de responsabilidade e conhecimentos à
partida serem muito idênticos.
Em todo o caso, é
aceitável comungar das seguintes afirmações: «A compensação pode ser tomada como um activo estratégico» (Aquila e
Rice, 2007, in CUNHA, et. al., 2010:683). Através dos três elementos
constituintes do pacote remuneratório (retribuição fixa, retribuição variável e
benefícios), as organizações podem prosseguir três grandes objetivos: 1.
Alinhar os comportamentos individuais com os objectivos da organização, compensando
quem mais contribui para o alcance dos objectivos desejados. 2. Alcançar e/ou
manter um estado de equidade interna, externa e individual, reforçando
positivamente os bons comportamentos e negativamente os comportamentos
indesejados, assim contribuindo para manter níveis de motivação apropriados e
para reter os melhores trabalhadores. 3. Garantir a capacidade de adaptação dos
custos às práticas de mercado e mantê-los sob controlo, não retirando
capacidade competitiva aos produtos/serviços da organização.» (CUNHA, et.
al. 2010:683).
Bibliografia
BERNARDI, Luiz Antonio, (2003). Manual de
Empreendedorismo e Gestão. Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas. São Paulo:
Editora Atlas, S.A.
CUNHA,
Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.
2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
MASLOW,
Abraham (1908-1970). A Hierarquia de Necessidades. In http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
consultado
em 14.01.2015).
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Telefone:
00351 936 400 689
Imprensa
Escrita Local:
Jornal:
“O Caminhense”
Jornal:
“A Nossa Gente”
Jornal:
“Terra e Mar”
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