Com mais ou menos profundidade, conhecem-se, hoje,
relativamente bem, as vulnerabilidades do mundo laboral. A "volatilidade",
dos mercados de trabalho é uma realidade a que empregadores e empregados não
conseguem escapar, sendo certo que cada uma das partes envolvidas, procura, a
todo o custo, defender os seus interesses, por vezes, um pouco irracionalmente,
de tal forma que o desequilíbrio acaba por destruir ou, no mínimo, dificultar
consensos que resultariam em benefícios para os intervenientes diretos:
empresários e trabalhadores.
As pessoas são e vão continuar a ser, por mais
máquinas e tecnologias que se inventem, o recurso mais importante, necessário e
valioso, quaisquer que sejam as atividades, e por isso: «Uma coisa é certa: se tratar as pessoas como pedaços de carne,
arrepender-se-á um dia» (Jim Maclachan, citado em Labich, 1996:43, in
CUNHA, et. al., 2010:725).
A competição mundial está aí, seja ela:
empresarial, instituições privadas de solidariedade social, organizações
não-governamentais, escolas do ensino regular obrigatório e profissionais,
institutos superiores e universidade, até se poderiam incluir aqui as
atividades políticas e religiosas e, com toda a propriedade, desportivas amadoras
e/ou profissionais. Hoje luta-se pela vitória, pelo sucesso, em quaisquer
intervenções que se tenha na sociedade, por isso quem tiver os melhores
recursos, mais possibilidades tem de vencer.
Este mundo competitivo não se compadece com “amadorismos”, “experimentações” e o tradicional “desenrasca”. O profissionalismo tem de existir em todas as
atividades, mesmo naquelas em que superintende um regime de voluntariado, sob
pena de: por um lado, não se obterem resultados positivos; por outro lado,
cometerem-se erros que podem ser objeto de sanções legais, para além das
pessoas envolvidas perderem reputação e, em algumas situações, a própria
liberdade e dignidade.
As exigências, da nova sociedade de consumo,
imprimem no mercado transformações profundas, desde a informação pormenorizada
da composição dos bens e produtos, passando pela competitividade e qualidade,
melhoria dos preços e, cada vez mais, uma valorização da inovação, da surpresa,
do inesperado. Bens produtos que não tendo sido pensados pelo consumidor,
surgem, atrativos, convidativos a serem adquiridos, independentemente do preço,
porque, muitas vezes, o que é novo e aliciante, elimina eventuais
constrangimentos aos preços mais elevados, na medida em que o desejo de
experimentar é muito forte e determinante.
O mercado de consumo é cada vez mais influenciador
nas estratégias das empresas, sejam quais forem os bens e serviços a colocar na
praça, porque a qualidade, o preço e a inovação/surpresa são requisitos
importantes, logo, as organizações têm de se adaptar, competir e rentabilizar
todos os seus recursos para poderem ter sucesso. Significa que os empresários,
os gestores e os trabalhadores, têm de conjugar esforços para serem os
melhores.
Portanto, para enfrentar as exigências e
dificuldades dos mercados, as empresas devem estar cada vez melhor preparadas e
para isso têm de recorrer a vários instrumentos de gestão dos seus recursos,
nomeadamente, humanos. Neste quadro surge um novo processo, designado por “downsizing”, que pode ser definido como:
«Um conjunto de actividades levadas a
cabo pela gestão, tendo como fito melhorar a eficiência organizacional, a
produtividade e/ou a competitividade. (Bergstrom, 2007, in CUNHA, et. al.,
2010:728). Envolve frequentemente reduções de pessoal, embora não se circunscreva
a esse aspecto. Em síntese, é um processo de “emagrecimento” que visa actuar
sobre a proporção de empregados relativamente ao trabalho a executar nas
empresas.» (CUNHA, et. al., 2010:728-29).
Afigura-se extremamente difícil equilibrar quatro
interesses distintos: os investidores/empresários, lógica e legitimamente,
pretendem capitalizar os seus recursos financeiros investidos no projeto; os
trabalhadores, desejam remunerações e benefícios justos, segurança nos seus
postos de trabalho; os consumidores exigem qualidade, inovação, surpresa e, em
alguns estratos da sociedade, o preço não é um fator despiciendo, pelo
contrário, ainda é determinante na aquisição do bem e/ou produto e, por fim, os
fornecedores que aspiram a abastecer a instituição, o mais e melhor que puderem
e, desta forma, terem, também, os seus lucros.
A organização, ao reduzir pessoal, segundo o
processo de downsizing pode estar a
cometer um grave erro, se com tal “emagrecimento”
perder qualidade, inovação, prazos e preços. Nem sempre a ciência e a
tecnologia conseguem trocar, com vantagens, o trabalhador, especializado ou
não. Há atividades, produtoras de bens e serviços, em que a presença humana é
insubstituível, porque nenhuma máquina consegue substituir princípios, valores,
sentimentos e emoções experienciados pela pessoa humana.
Certamente que, tal como qualquer processo, o downsizing também tem vantagens,
eventualmente, para a entidade patronal e desvantagens, provavelmente, para o
trabalhador. No que respeita às primeiras, as vantagens, deve-se salientar que
são: «Quatro principais atributos que o
caractrerizam: 1. Intencionalidade: ocorre intencionalmente com uma resposta
estratégica e proactiva destinada a melhorar a eficácia organizacional. Pode
assim envolver fusões, aquisições, privatizações, vendas, reestruturações
destinadas a capacitar a organização para melhor prosseguir a sua missão e/ou
ajustar à envolvente. 2. Pessoal: normalmente envolve reduções na força de
trabalho, embora não se circunscreva às mesmas. Pode mesmo haver incrementos na
quantidade de colaboradores, embora o processo global resulte em menor
quantidade de pessoas por unidade de output. 3. Eficiência: é seu objectivo,
numa lógica reactiva ou proactiva, reduzir custos, incrementar os lucros,
melhorar a eficiência e/ou fomentar a competitividade. 4. Processos de
trabalho: implica mudanças nos processos de trabalho mediante a reestruturação,
a eliminação ou o redesenho do trabalho. Após o processo, raros são os
colaboradores incumbidos de trabalho idêntico ao da fase pré-downsizing – facto
de que provêm alterações nos conteúdos das funções e nos modos como são levadas
a cabo» (Cameron, et. al., 1993; West, 2000 in CUNHA, et. al., 2010:729).
Como em tudo na vida: “não há bela sem senão” e o processo downsizing não foge à regra. Consultada a literatura publicada
pelos especialistas verifica-se que, de facto, existem efeitos nocivos nesta
modalidade de gestão empresarial, destacando-se, apenas, alguns deles: «Assiste-se a um processo de centralização
decisória da empresa. O planeamento a longo prazo é negligenciado – os gestores
focalizam-se no imediato e actuam reactivamente perante as contingências. A
tolerância ao risco diminui. Os próprios gestores vêem decrescida a sua
auto-estima, o que induz a comportamentos autodefensivos e actuações
gestionárias ineficazes. O clima social da organização e a motivação
degradam-se. O espírito de equipa diminui. Os conflitos e a emocionalidade
negativa agravam-se. (…). A confiança (na organização, nos líderes, nos
colegas) esboroa-se e o cinismo impera. (…). Os processos comunicacionais são
distorcidos. (…) O absentismo aumenta. (…) A produtividade decresce. (…). A
reputação da empresa é prejudicada. (…). A empresa pode incorrer em elevados
custos gerados por processos judiciais iniciados pelos colaboradores
despedidos. Assiste-se à amnésia empresarial: o downsizing destrói as redes
informais de comunicação, as experiências colectivas e a cultura que até então
a faziam funcionar. (…)» (Saporito, 1987; Huber e Glick, 1993; Kets de
Vries e Balazi, 1997, in CUNHA, et. al., 2010:734-35-36).
Uma outra noção de downsizing encontrar-se-á
através da investigação eletrónica na internet: «O downsizing é a redução temporária ou permanente da força de
trabalho por via da extinção de um ou vários níveis hierárquicos. Na maior
parte dos casos, o downsizing é usado como forma de reduzir custos das empresas
que, por esta via, procuram recuperar a sua competitividade e sustentabilidade
futuras. Embora pareça uma decisão para ser tomada em situações extremas, o
downsizing é frequentemente a única via para a viabilidade das empresas e
nenhum gestor gosta de tomar este tipo de decisões.
Há outras razões para além do custo que justificam o downsizing. Uma
dessas razões é a eficiência das operações. Nalguns casos, quanto mais pessoas
trabalham numa determinada função, mais ineficientes se tornam as operações
dessa função. Uma forma de resolver esse problema é reduzir o número de pessoas
ao mesmo tempo que se melhoram os processos e a tecnologia. É frequente vermos
este tipo de situações em unidades produtivas em determinados sectores. Também
acontece nas áreas administrativas.» (http://www.portal-gestao.com/item/6319-o-que-%C3%A9-o-downsizing.html 26.01.2015)
Neste trabalho, dedicado a dois “interessantes” quanto “polémicos” processos de gestão de
empresas – Downsizing e Outplacement,
considera-se: por um lado, o domínio dos recursos humanos, tendo em vista a
sustentabilidade das organizações; por outro lado, a manutenção dos postos de
trabalho permanentes indispensáveis; também a preparação para a globalização e
competitividade empresarial e, por fim, as correspondentes exigências do
mercado consumidor.
O processo de Outplacement,
caracteriza-se por ser: «Um serviço de
aconselhamento/apoio pago pela empresa que dispensa colaboradores, destinado a
auxiliar os colaboradores dispensados a encontrarem um novo emprego ajustado às
suas necessidades e objectivos de vida.» (Silva, 1996:56, in CUNHA, et.
al., 2010:750).
Com efeito:
«O prestador de serviços actua, pois, para dois “clientes”: a empresa que
dispensa pessoal e as pessoas que estão em vias de ser dispensadas. O processo
tende a tomar a forma de um apoio à transição da carreira, normalmente com a
assistência de um especialista na área do cliente/empregado. Tradicionalmente,
o outplacement é dirigido a executivos – mas tem vindo a abranger
progressivamente a generalidade dos colaboradores.
Idealmente, o serviço deve ser iniciado antes do anúncio do processo de
downsizing, ajudando a empresa e os colaboradores (tanto os dispensados como os
sobreviventes e mesmo os executantes) a lidarem com a situação e evitando
retaliações e outras reacções adversas.» (Miler e Robinson, 2004; Martin e Lekan, 2008, in CUNHA, et. al.,
2010:750-51).
Numa situação de despedimento de trabalhadores,
ressalvados que sejam todos os seus direitos sociais, talvez se possa
considerar que o outplacement seja um
auxílio razoável, uma esperança para o colaborador dispensado, atendendo, ainda
ao conceito, segundo o qual: «Os serviços
de outplacement destinam-se a minimizar as disrupções organizacionais, através
da facilitação de um processo de transição calmo, reduzindo a litigação
judicial e o rancor, aumentando o moral entre os trabalhadores que permanecem e
mantendo elevada a produtividade e a imagem pública da organização. O
outplacement também se destina a ajudar o empregado dispensado a reconstruir o
seu sentido de autovalor, recuperando uma carreira relevante e alcançando um
emprego com significado.» (Butterfield e Borgen, 2005:306, in CUNHA, et.
al., 2010:756-57).
É claro que outras abordagens de outplacement existem, como por exemplo: «Outplacement é uma palavra de origem inglesa que designa
uma técnica de gestão de recursos humanos cujo objetivo é apoiar os
trabalhadores dispensados rumo à sua recolocação profissional, processo também
conhecido como transição de carreira. É um sistema de ganha-ganha, que busca o
benefício de todos os envolvidos, tanto para o executivo que está sendo
desligado da empresa quanto para a empresa em si.
Os Serviços de outplacement,
no início de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em países mais
desenvolvidos. Com o advento da globalização, a solução se tornou um produto
altamente procurado, e a prática de outplacement passou a ser mais procurada e
oferecida em outros mercados. Os países que, anteriormente, eram imunes a
mudanças na estrutura organizacional, passaram a estar expostos às mesmas
práticas comuns no primeiro mundo. Começaram a ocorrer fusões e aquisições,
reengenharias e reestruturações, reorganizações e reduções de efetivos em busca
de mais lucratividade em uma economia aberta e competitiva. Esta mudança na
ordem mundial não trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas também novos
desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo que se
formava.» (http://pt.wikipedia.org/wiki/Outplacement
consultado em 29.01.2015).
Bibliografia
CUNHA,
Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.
2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Telefone:
00351 936 400 689
Imprensa
Escrita Local:
Jornal:
“O Caminhense”
Jornal:
“A Nossa Gente”
Jornal:
“Terra e Mar”
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