A gestão de uma organização, nas suas vária
componentes, é cada vez mais uma ciência e uma arte, que postula princípios,
valores, sentimentos, emoções, cultura empresarial, missão, objetivos,
experiência, sabedoria e prudência, porque as pessoas não são objetos, nem “coisas” descartáveis, que depois de
serem usadas, durante um certo período de tempo, por vezes, décadas, ao serviço
da instituição, com emprenho, competência e lealdade, são “atiradas” para um certo “ostracismo”,
ou para uma “prateleira” dita “dourada”, até à exaustão, e serem
levadas a cometer erros e, por esta via, haver um alegado motivo de “justa causa” para o despedimento. Os
recursos humanos são o bem mais valiosos em qualquer organização.
Numa Instituição todas as pessoas são responsáveis,
desde logo cada uma por si própria, depois, seguindo-se uma determinada
hierarquia. Na verdade: «A
responsabilidade pela gestão de pessoas nas organizações está a cargo de todos
os responsáveis – e não apenas, nem predominantemente, dos gestores e
especialistas em GRH. Liderar, motivar, avaliar e desenvolver estão entre as
incumbências mais relevantes dos gestores, quaisquer que sejam as áreas
funcionais ou os níveis hierárquicos em que operam.» (CUNHA, et. al.,
2010:821).
Atualmente, uma gestão eficaz, científica, rigorosa
e pragmática, dos recursos necessários ao funcionamento da organização, é
incompatível com medidas improvisadas, com lideranças autocráticas do tipo “quero, posso e mando”, com atitudes de
má-educação, de resto: «A gestão de
pessoas é muito atreita à “ciência populista”, à “ciência pedante” e à “ciência
pueril”. É necessário, todavia, alimentar e enveredar pela ciência “pragmática.
Ou seja: é necessário que os estudos sejam metodologicamente rigorosos, mas
também relevantes para a prática da gestão.» (Ibid.).
É claro que uma boa gestão dos recursos, sejam
financeiros, instrumentais, equipamentos e humanos, nem sempre depende de uma
só pessoa, mas de uma equipa, desejavelmente, multidisciplinar, excetuando,
talvez, nas microempresas unipessoais e/ou familiares, e apenas em alguns
setores de atividade, como o artesanato, a agricultura de minifúndio, a pesca
artesanal, entre outras, onde é o dono/patrão que tudo controla, e toma as
principais decisões.
Seguramente que a ciência, cada vez mais
interveniente, para o bem e para o mal, na maior parte das situações,
felizmente, para o bem, também tem avançado imenso na Gestão das Pessoas, como
que numa simbiose de várias disciplinas. Sabe, seguramente, que: «Numerosas evidências científicas são de
grande utilidade para as práticas de gestão de pessoas. Mas são frequentemente
descuradas – sendo esse um “pecado” tanto dos práticos quanto dos académicos. É
necessário que ambas as partes pratiquem espírito aberto e desenvolvam esforços
cooperativos. Aos gestores, requer-se que se predisponham para atender aos
resultados das investigações mesmo (ou sobretudo) quando colidem com as suas
crenças e premissas. Dos académicos espera-se que realizem mais investigação
com interesse para os práticos. Importa também que a progressão na carreira
universitária valorize mais esse tipo de investigação e premeie as publicações
e os livros escritos para profissionais.» (Ibid.:822).
Igualmente se aceita, como muito relevante para uma
organização, o facto de possuir, no seu quadro de pessoal, o maior número de
pessoas com elevadas habilitações académicas, muita experiência profissional e
de vida e, ainda, dispor do maior número possível de “talentos”, porque: «Dado que
os talentos são raros, valiosos para as empresas, dificilmente imitáveis e
dificilmente substituíveis por outros recursos, as organizações que conseguem
selecionar e reter os melhores colaboradores são mais competitivas.» (Ibid.).
Manda, porém, a prudência que não se deve exagerar
no tratamento superpositivo dos talentos, porque às vezes resulta mal. É um
pouco à semelhança de um jogador de futebol talentoso, na medida em que se há
jogos em que ele, praticamente, resolve o encontro, também haverá outros em que
são os colegas que colaboram para as vitórias, ou seja: por detrás dos sucessos
de um, também está toda uma equipa, treinadores, dirigentes, público, árbitros,
que tanto podem influenciar, negativa ou positivamente, o resultado.
Numa organização empresarial, é necessário,
portanto, muita atenção com os talentos porque: «a “guerra” pelos talentos pode ser perversa para a “saúde”
organizacional. Endeusando os talentos, a organização rotula indirectamente a
maioria dos colaboradores de menos capazes. Enfatizando o papel das estrelas, a
guerra cria competição interna que pode prejudicar a cooperação e o capital
social.
A glorificação dos talentos do exterior da organização pode prejudicar a
motivação da generalidade dos colaboradores e induzir a saída dos bons
“jogadores da equipa”. Em suma: tão ou mais importante do que procurar talentos
externos, importa que a organização crie condições para que os colaboradores,
em geral, apliquem e desenvolvam os seus próprios talentos.» (Ibid.).
A projeção da organização é essencial para garantir:
não só a sua sustentabilidade; como para o seu crescimento, o que acaba por
beneficiar todas as instituições e pessoas que com ela se relacionam e, de uma
forma muito particular, os seus trabalhadores.
Por isso mesmo se acredita que: «A reputação de uma organização não
influencia apenas as decisões dos clientes e das entidades financiadoras.
Também afecta a capacidade de atracção de talentos (e, por essa via, os custos
de recrutamento e selecção) e as decisões dos mesmos de permanecerem ou saírem.
(…) O capital presente na reputação está, todavia, dependente das múltiplas
acções e decisões levadas a cabo no seio da organização. Esta é mais uma
demonstração de como a gestão de pessoas é um processo holístico a cargo de
múltiplos intervenientes.» (Ibid.:822-23).
Uma atenção muito especial deve, portanto, ser dada
às pessoas, porque são elas que estão no centro de todas as atividades humanas,
são elas que idealizam e constroem as máquinas, são elas que comandam os
equipamentos, e são elas que não devem ser substituídas por meros instrumentos
mecânico-eletrónicos, porque em boa verdade: «As pessoas não são apenas “braços armados”, nem entidades meramente
económicas. São também sujeitos psicológicos, actores sociais e entidades
morais.» (Ibid.:823).
Qualquer organização deve impulsionar instrumentos
que visem a promoção de várias medidas, em ordem a alcançar a maior robustez e
sustentabilidade porque: «O vigor de uma
organização não depende apenas dos capitais económico e social – requer também
o fomento de redes de cooperação e confiança (capital social) assim como a
promoção de forças psicológicas como a auto-eficácia, a esperança, a
resiliência e o optimismo. (…) As empresas não podem bastar-se com a adopção
das melhores práticas – precisam de adoptar as que são internamente
consistentes e ajustadas às suas estratégia organizacional e negócio.»
(Ibid.).
Atualmente a gestão de recursos humanos tem um
papel muito importante, que vai para além de uma função de serviço de pessoal,
porque hoje em dia, em qualquer organização, os seus recursos humanos devem ter
uma preparação especializada sim, mas também transversal, por isso: «Gerir pessoas é, hoje, capacitá-las para
as exigências competitivas, associá-las ao futuro estratégico da organização e
prepará-las para as mudanças permanentes. A gestão de pessoas deixou de ir na
“bagageira” - e passou a cooperar na condução do “veículo” organizacional»
(Ibid.:823-24).
Admitir um colaborador para uma determinada função
na organização não é uma tarefa fácil, desde logo porque são muitas as
variáveis que envolvem o processo, bem como os critérios mais adequados,
objetivos, missão e cultura-espírito que o candidato deve, à partida, reunir e
depois comportar em si mesmo.
Quando alguém vai, por exemplo, a uma entrevista de
trabalho, habitualmente, uma parte dos candidatos, mostra-se disponível para
realizar todas as funções que lhe são pedidas, incluindo flexibilidade de
horários, mobilidade geográfica, tudo isto para deixar a melhor imagem possível
e obter o emprego desejado, todavia, posteriormente, nem tudo decorrerá assim
tão bem.
Evidentemente que quando se lida com pessoas, as
fórmulas matemático-psicológicas, por vezes, falham e em todas as fases do
processo – recrutamento, seleção, entrevistas, exames, estágio, período
experimental e ingresso, ou não, no quadro, algumas variáveis podem falhar.
Com efeito: «Uma
boa selecção requer bom recrutamento. E ambas as actividades devem estar
alinhadas com os processos de socialização, formação, desenvolvimento,
avaliação de desempenho e compensação. (…) É necessário adoptar procedimentos
estandardizados que assegurem a aplicação dos mesmos critérios a todos os
candidatos. (…) Não basta recrutar e selecionar as pessoas apropriadas. É
igualmente necessário adoptar correctos procedimentos de acolhimento e
socialização.» (Ibid.:824).
Será insuficiente admitir colaboradores com a “bagagem” socioprofissional que eles
trazem se depois, nunca mais, ou raramente, se lhes fornece formação ao nível
dos saberes essenciais: Saber-ser, Saber-estar, Saber-fazer e
Saber-conviver-com-os-outros, a denominada formação integral da pessoa humana,
hoje é essencial, quaisquer que sejam as atividades/tarefas a executar.
Para manter o trabalhador bem preparado: técnica,
cultural, espiritual e motivacionalmente, importa ter presente que: «(a) É necessário que as organizações
invistam na diversidade de métodos de formação, incluindo a formação contínua
com as experiências da vida quotidiana; (b) os gestores, a todos os níveis,
podem ser importantes agentes de formação e desenvolvimento; (c) importa que as
práticas de formação e desenvolvimento se coadunem com a estratégia da
organização. O investimento em formação e desenvolvimento ajuda a fomentar o
capital organizacional, promove o desenvolvimento de competências, aumenta os
níveis de satisfação e motivação, permite reter talentos – e é um “dever” de
responsabilidade social, assegurando a empregabilidade aos seus colaboradores e
desenvolvendo o capital da comunidade circundante.» (Ibid.:825-26).
A gestão dos recursos humanos, nas suas diversas
vertentes, nomeadamente: desempenho, controlo das carreiras, compensações,
restruturações e disfuncionalidades, levanta cada vez mais dificuldades, exige
profissionais de topo nestes domínios, com que as organizações se confrontam
diariamente, tornando-se muito arriscado para um curioso/leigo qualquer,
envolver-se nestas áreas tão complicadas, quanto difíceis e sensíveis de gerir.
Assim, por um lado: «A gestão do desempenho é um processo complexo e holístico (…). Gerir o
desempenho é criar condições para que o desempenho dos membros organizacionais
seja continuamente incrementado em prol dos objectivos estratégicos da
organização». (Ibid.:826).
Por outro lado: «As
organizações continuam a necessitar de criar condições de carreira para atrair,
reter e desenvolver os seus melhores talentos (…)», a que acresce um bom
sistema remuneratório e de benefícios diversos, porque: «O dinheiro é realmente motivador – mas deve ser complementado com
diversos benefícios e incentivos.» (Ibid.).
Numa parte significativa das estruturas
organizacionais existem falhas: umas, menos graves; outras, mais preocupantes,
que resultam de comportamentos inadequados aos valores, missão, cultura,
estratégia e objetivos da instituição e que se podem designar pela zona
sombria.
Na verdade: «O
o lado escuro da vida organizacional envolve temas como o absentismo, o
presentismo, a rotatividade, o workaholism, a falta de pontualidade, o stresse,
os acidentes no trabalho, a fadiga, o roubo e a fraude, o assédio, a agressão e
a violência, as injustiças, a discriminação, os jogos políticos perversos, o
carreirismo extremo, os comportamentos retaliatórios, a incivilidade e o
consumo de drogas e álcool.» (Ibid.:827).
A gestão, para se conciliar o trabalho com a vida
pessoal, e até com outras atividades filantrópicas, por exemplo, é um outro
problema a que os gestores devem estar atentos, naturalmente que neste âmbito,
também os trabalhadores devem colaborar, não dificultando as soluções legais e
legítimas possíveis, porque não há dúvida que: «Uma apropriada gestão de pessoas não pode deixar de tomar o assunto a
peito – o que pode conduzir à necessidade de adopção de programas “amigos da
família”, de políticas relacionadas com os horários de trabalho e de soluções
de trabalho flexível.» (Ibid.).
Recorda-se que, provavelmente, não haverá grandes
dúvidas de que gerir pessoas e organizações é, efetivamente, uma ciência e uma
arte. Quanto às primeiras - as pessoas - sabe-se que cada uma é um elemento
único, inigualável e infalsificável, titular de princípios, valores,
sentimentos e emoções, insuscetíveis de qualquer imitação ou duplicação reais.
Cada pessoa humana, em a sua própria estrutura biopsicossocial, o seu ADN
específico, único no mundo e, apesar de todas estas características, não reage
sempre da mesma maneira, aos mesmos factos, nas mesmas circunstâncias.
Por outro lado, cada organização, ainda que
trabalhe no mesmo ramo de atividade, para o/s mesmo/s mercado/s, onde também
estão outras instituições, na verdade cada uma delas tem sempre métodos
diferentes de trabalho, estratégias diversificadas, técnicas e tecnologias mais
ou menos avançadas do que as suas concorrentes, um corpo de colaboradores
também com distintos incentivos, motivações, valores e sentimentos.
É benéfico ficar-se com as seguintes ideias: 1) «Os trabalhadores são a oportunidade mais
desperdiçada pelas empresas.» (Gary Cokins, in CUNHA, et. al., 2010:29).
Uma outra ideia muito importante: 2) «É
hoje universalmente aceite que, quanto mais eficazmente uma organização gere os
seus recursos humanos, maior é a probabilidade de se tornar bem sucedida. Este
resultado passa não só pela qualidade das condições de trabalho que se
proporcionam às pessoas que dele fazem parte, como também pelo ambiente
propício à criatividade.» (Relatório de Sustentabilidade 2005/2006 da
GalpEnergia, pág. 41, in CUNHA, et. al., 2010:29).
Por fim, acresce, um outro conceito, no domínio da
gestão: 3) «Não é impossível gerir bem as
pessoas e ganhar dinheiro acima da média (…). Afortunadamente, existe já um
elevado número de estudos empíricos que demonstram com fiabilidade que os
investimentos tendentes a melhorar a gestão das pessoas nas organizações podem
ser retornos financeiros tangíveis.» (Cabrera e Bonache, (2002), pág. 6, in
CUNHA, et. al., 2010:29)
Bibliografia
CUNHA,
Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.
2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ldª.
Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Telefone:
00351 936 400 689
Imprensa
Escrita Local:
Jornal:
“O Caminhense”
Jornal:
“A Nossa Gente”
Jornal:
“Terra e Mar”
Sem comentários:
Enviar um comentário